培训机构做（zuò）活（huó）动（dòng），沟通是关键。我相信关于这一（yī）点，大家（jiā）一定感（gǎn）同身受，如果你（nǐ）的工作人员沟通能力相对较强（qiáng），那么你（nǐ）的活动是否就可（kě）以开展的更加顺利呢？

但是，在实际的工作中大家都有（yǒu）一个理解误区，很多的（de）朋（péng）友把沟通能力强和情商高（gāo）会说话划等号（hào）。

在（zài）我（wǒ）看来，这绝对是错误的认知。在工作（zuò）中，情商高只能提（tí）高对方的配（pèi）合意愿（yuàn），并不能（néng）把（bǎ）事情说得（dé）清楚明白。而（ér）沟通能力强调的则是，清晰的表达自己，准确（què）的理解对方（fāng），让双方达成（chéng）共识。
为了（le）让大家更好的理（lǐ）解，我们还是从（cóng）一（yī）个具体的场（chǎng）景说（shuō）起吧。
工作中（zhōng）经常会出现，总校长指示校区执行校（xiào）长，执行校长向市场主管提需（xū）求的场（chǎng）景（jǐng），这（zhè）是一（yī）个典型的“跨部门传（chuán）话”工作模式，事情进展的顺利还好（hǎo），一旦不顺利，执行出现严重的问题导致糟糕的后果，从沟通层面反推一下可能出现的情况：
情况3：执行校长没有表（biǎo）达（dá）清楚总校长的意图（tú），造成理解偏（piān）差。
所以它考验（yàn）的不光是执行（háng）校长的理解（jiě）能力，更（gèng）考验的是执行（háng）校长和总校长、市场（chǎng）主管（guǎn）之间的沟（gōu）通（tōng）熟（shú）练（liàn）度。
所以沟通能（néng）力（lì）很简单，一个是理解，一个（gè）是（shì）表（biǎo）达。
出（chū）现以上的任意一种情况，责（zé）任人都在执行校（xiào）长。所以执行（háng）校长既要获得（dé）总校长的真实意图，还要准确无歧义，不丢失细节（jiē）的传达给市（shì）场主管。
但事实往往是后置（zhì）反（fǎn）馈。因（yīn）此，问题（tí）只（zhī）能靠市场主管来暴露。沟通（tōng）失误越多，市（shì）场主管被折磨得越狠，就越抗拒（jù）。别人（rén）支（zhī）付了巨大的执（zhí）行成本，那么（me）你情商再高也未必管用。
想要在短时间（jiān）提高全体员工的沟通技巧是一（yī）件相当（dāng）困难的事。一方面受限于个（gè）体的（de）领悟能力，一方面为（wéi）此耗费的时间（jiān）成本（běn）我们（men）也负不起。
那么，有（yǒu）没有什么方法可（kě）以在（zài）短期内，最大限度减少我们（men）的沟通成本呢？当然有，我认为内部沟通机（jī）制（zhì）的建立至关重要。内（nèi）部沟通机制的建立（lì）大致（zhì）有如下几部分：
一（yī）、建立沟通（tōng）标准，统一沟通语境
任何的沟通只有在（zài）有了标（biāo）准的（de）情况下才有（yǒu）意义，我们必须首（shǒu）先要（yào）构建好一套适用于自（zì）身（shēn）的交流（liú）体（tǐ）系（xì），用以指导员工的（de）沟通行为。这（zhè）套交流（liú）体系如何建立？我们又（yòu）可以分两个维度来思考。
第一个维度，要把沟通流程规范化（huà）。
必要的条款制度必（bì）须要（yào）有，大家也不用把它做（zuò）得有多么复杂，我建（jiàn）议大（dà）家可以制作一份《活动流程（chéng）沟通表（biǎo）》，把各个部门需要配合的工作项目（mù）罗（luó）列出来，甚（shèn）至可以明确（què）到人头。
以表格的形式来规范（fàn）流程，一来可以让单个（gè）项目（mù）的逻辑思路（lù）更（gèng）清晰。再来，相对于口头表述准确性（xìng）更高。
一张表格可以同（tóng）时（shí）抄（chāo）送几（jǐ）个部门，节省了沟通（tōng）时间的同时，信息不（bú）会有任何衰（shuāi）减（jiǎn）。最后不（bú）要忘（wàng）了（le）让相关人员确认签字（zì），强化参与者职责意识（shí）。
第二个维度，要统（tǒng）一沟通语境。
统一沟通（tōng）语境（jìng）究竟（jìng）有多（duō）重要？
我可以给大家讲一（yī）段（duàn）我的亲身经历，记得那（nà）还（hái）是我刚开始（shǐ）组织团（tuán）队（duì）做（zuò）活动的时候，我接到一项（xiàng）圣诞节活动的组织工作。为了抢时间，领导给了（le）我许（xǔ）多特权，其中有一项便（biàn）是，所有物资（zī）采购可（kě）以直接交办后勤采购部，不用走（zǒu）财务（wù）审批（pī）流程。
当时（shí）的我被委以重任，充满了战斗力，事情开始发展得（dé）顺风顺水（shuǐ），但是活动当天差点出了大问（wèn）题。我们之（zhī）前预定的广告气球，送到现场的却变成一（yī）堆彩色氢气球，这直（zhí）接导致广告条幅无（wú）法悬挂（guà）。

怎么会这样？原来（lái）负责相（xiàng）关工作（zuò）的同（tóng）事在（zài）物品清单上写的是“采购广告（gào）气（qì）球8个”，这看上去没（méi）有（yǒu）任何问题（tí），但是采购部的（de）同事（shì）告诉（sù）我（wǒ），像这种（zhǒng）用于（yú）悬挂标语的（de）气球应该称之为“户外广告气球”。
真是差之毫厘谬以千里，我（wǒ）们就因为物料称呼没有统一而吃了大（dà）亏。
由此得（dé）见统一语境的重要（yào）性。那要怎么做，才能（néng）做（zuò）到让所有（yǒu）人语（yǔ）境统一呢？
二、强化内部培训
这就要涉及到我接下（xià）来（lái）要讲（jiǎng）的第二点，强化（huà）内（nèi）部（bù）培训。 
强化培训是为了在（zài）内部构建一种统一的沟通风格和行为（wéi）模式。通过培训可以将一些概念（niàn）性的东西固定下来，形（xíng）成大家都能理解的（de）东西（xī），保（bǎo）证沟（gōu）通（tōng）的有效性。

比如前面提到的（de）流程规范，以及沟通语境，我们可以通过各种例会、聚会、新员工培训等（děng）形式，完成沟通模式的建立（lì）。统一收集整理关（guān）键信息和要点，进行讲解学习。平时（shí）通过组（zǔ）织聚会、岗（gǎng）位协助的方（fāng）式（shì）加（jiā）强团（tuán）队（duì）交（jiāo）流（liú），熟（shú）悉彼此工作（zuò）语境和表达方式。
三（sān）、意识转换
最后，意（yì）识转换也很关键。 
作为活动组织工作参与者，首先必须转换单打独斗的思（sī）维（wéi）模式、行为模式，不能让所有的人都围着你的想法转，而是让各（gè）级（jí）管理者，都能根据（jù）活（huó）动的要求（qiú）担（dān）负起责任，清晰的知道自己该向谁负（fù）责（zé）、向什么（me）负责。

05-11